置业顾问在陪客户参观样板房时，发现样板房餐厅的灯碎了。灯是吊灯，挺影响观感的。
置业顾问把这个问题拍照反馈给项目策划专员。
项目策划专员找样板房管家了解情况。样板房管家说：上次集团领导来参观，提了些意见。所以公司找了工人来进行调整，可能是工人施工时碰碎的。
样板房的灯一般有保修期，这个事情由分管精装修的工程部负责，涉及到跨部门沟通，策划专员把这个事情反馈给策划经理。
策划经理约上精装修工程师到样板房现场沟通，精装修工程师说：这个事情我先去沟通。
大概过了一周，精装修工程师反馈：我找了样板房的装修单位，他们说如果灯是自然损坏，他们保修；但如果是人为损坏，他们不管。我又找了样板房后期调整单位，他们说他们没碰到灯。（样板房精装修单位由集团指定，后期微调不肯来，说这点工程量还不够差旅费，所以微调时找了当地的供应商）。总结一下，这个灯可以换，但是费用没有出口。
因为涉及到费用，策划经理把这个事情反馈给项目营销总，项目营销总又去找项目总汇报。项目总说：事情我知道了，费用由你们营销费用口子出，事情让精装修部门办。
因为费用由营销口子出，所以这个事情要由营销部发起立项流程。
策划专员把整个事情描述一遍，发起立项流程。流程经策划经理、项目营销总、项目总，最后由分管舟山区域的营销总和集团分管营销的营销总审批。流程发起前，项目营销总特地嘱咐：流程里把工程部分管精装修的领导都加上，省得我们替他们出了钱，到时候还背黑锅。
流程上报了大概一个月，策划专员发现被集团营销总驳回，驳回理由：此事应该由项目精装修管理部门负责，费用摊到营销费用不合理。
策划专员赶紧把情况汇报给策划经理，策划经理汇报给项目营销总，项目营销总再去找项目总。项目总说：这个事情你让精装修管理部门去办只能给你们拖，他们拖得起，你们营销部拖不起，还是找集团营销总沟通一次。
项目营销总犯了难，直接找集团营销总沟通的话，从级别上来说够不上啊。后来通过在集团的各种“关系活动”，终于找到集团营销总的秘书。由秘书把这件事的始末进行了说明，集团营销总才松口：让他们再把流程报上来。
项目的策划专员重新上报流程，走完立项流程两个月过去了。
立项流程走完，就是走合同流程。招标时策划专员犯了难，根据集团规定，项目策划必须找来三家报价。问题是在舟山，能卖这种灯的供应商就一家，外地的供应商看不上这点工程量，根本不肯报价。策划经理出了个馊主意：你找以前合作过的供应商，让他们帮个忙，就说自己能做这个活，把报价报高一点中不了标就是了。
连蒙带骗地找了三家报价，把流程提交到项目成本部。项目成本部说：你看我们部门就我一人，忙成狗了，换个灯多大的事，先放放。
策划专员赶紧装孙子，伺候亲爷一样好说歹说才让项目成本部的人同意插队起流程。但根据公司规定，项目成本部要再找两个供应商参与报价，项目成本部那边死活找不到供应商。无奈策划专员只能把那个馊主意分享给项目成本部。项目成本部加好两家报价后，提交给集团成本部。
集团成本部表示：我们他妈忙着呢，各种上百万上千万的标要开，你们换个灯的小事往后挪挪。
项目成本部把原话转给策划专员，再加一句：想要事情快点推进，自己想办法找集团成本部。
但是，集团成本部这种大爷部门，又岂是你一个小策划想找就能找的，流程往后拖了三个月后，终于往下走了。
过了集团成本部，就像翻过一座大山，但是翻过大山后并不是一马平川，而是又一个无底洞。因为项目是合作项目，接下来流程会上报到合作方那边。那是一个真正的无底洞，因为合作方的流程，你想催都不知道该找谁。
经过漫长的等待，两个月后传来好消息，合作方同意了，合同流程完成。
赶紧通知精装修部门，让供应商过来换灯。但精装修部门传来坏消息：因为我们公司一贯有拖欠款项的恶习，光有合同人家也不干，除非先付钱。
策划专员崩溃了，因为他知道，一个支付流程的周期不亚于合同流程，而且乙方不先干活，没有验收流程，公司根本不可能付款。这个灯估计今年是换不上了。
崩溃的策划专员又找了策划经理和项目营销总，最后决定由项目营销总私人出钱先给供应商付款，等公司付款给供应商再由供应商还给项目营销总。